La gestion des ressources humaines : de l’équilibre à trouver entre audace et prudence, de l’enjeu accru de la GEPP au risque de la dégradation de « l’expérience salarié »…
J’ai écrit cet article en combinant mon expérience de consultant en gestion des talents et conduite du changement, et celle d’élu du personnel.
Contrairement aux précédentes vagues d’automatisation qui concernaient essentiellement les tâches répétitives, l’IA touche désormais des activités à forte valeur intellectuelle : rédaction, analyse, recherche d’information, synthèse documentaire ou assistance à la décision.
Les 3 enjeux majeurs
Le premier enjeu est de profiter des avantages permis par les nouvelles technologies d’IA et d’automatisation : profiter des gains de productivité et surtout contribuer à ce que l’entreprise puisse saisir les nouvelles opportunités et et déployer le cas échéant de nouveaux modèles d’affaire. L’entreprise cherche, ne serait-ce qu’à titre défensif, à rester compétitive. Dans de nombreuses organisations, les outils d’IA sont déjà disponibles, mais leur appropriation demeure inégale. Les écarts de maturité numérique, les craintes liées à la disparition de certains emplois ou encore les interrogations éthiques peuvent freiner leur utilisation. Les DRH doivent donc mettre en place des dispositifs d’accompagnement permettant de développer la confiance, la compréhension et l’autonomie des collaborateurs.
Mais avec la prudence qui s’impose face à des risques inédits !
Le deuxième enjeu pour l’entreprise, sans doute le plus important à terme, est d’attirer et fidéliser des personnes compétentes et motivées et de consituter des équipes soudées, tout en maintenant une certaine diversité. C’est le fondement du succès intérgal, à la fois social et économique. La plupart des études sur le sujet montrent une corrélation robuste entre diversité et performance (Herring, 2009). D’autant qu’il est difficile de prévoir quelles sont les compétences qui seront indispensables demain. De plus, la compétence n’est pas une matière purement individuelle, mais d’équipe ou d’organisation. La seule définition des rôles et des compétences associés à un poste, à laquelle s’accrochent la plupart des entreprises, trouve rapidement ses limites dans la vie réelle ; de même l’évaluation individuelle des performances ne garantit pas le succès de l’équipe,il y a des contre-exemples nombreux, car le tout n’est pas la somme des parties.
Le troisième enjeu est de gérer les conséquences de l’IA sur le personnel et les compétences attendues. Si les conséquences de l’IA sur le volume global de l’emploi demeurent incertaines, selon la récente note du Trésor, les transformations des compétences et des métiers apparaissent, elles, déjà : la question n’est plus seulement de savoir quels emplois seront automatisés, mais comment les métiers vont évoluer. Les DRH doivent désormais renforcer les démarches de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) afin d’anticiper les évolutions des emplois, d’identifier les compétences les plus exposées aux transformations et de construire des trajectoires de mobilité permettant d’accompagner les salariés vers les métiers en développement. Tout en évitant que certains salariés tombent malades en burn-out ou bore-out — épuisés ou laissés pour compte dans la vaste trasformation qui s’annonce. Et que les salariés continuent à pouvoir utiliser les services de support interne sans dégradation. En effet, l’expérience employé, selon le terme à la mode, peut se dégrader si le salarié est renvoyé à des procédures automatisées inefficaces et ne peut plus accéder à un support humain de proximité pour les cas particuliers non prévus par les systèmes.
Le quatrième enjeu réside dans la réorganisation du travail et des modèles managériaux. L’IA modifie la répartition des tâches entre l’humain et la machine. Certaines activités seront automatisées, tandis que d’autres gagneront en complexité ou en valeur ajoutée. Les managers devront apprendre à piloter des équipes dont la productivité sera augmentée par les outils numériques. Cette évolution implique une réflexion sur l’organisation du travail, la définition des responsabilités et les nouveaux critères d’évaluation de la performance. Les DRH seront amenées à repenser les référentiels de compétences, les parcours professionnels mais également certains mécanismes de reconnaissance et de rémunération.
Les autres enjeux
Le cinquième enjeu est de développer sa cybersécurité, d’éviter les fuites de données confidentielles ou secrets de fabrication. À ce titre, elle peut établir une charte d’usage de l’IA pour son personnel.
Le sixième enjeu est de maintenir le niveau de confiance et d’engagement de ses salariés, d’éviter les effets négatifs sur l’image de marque (le risque réputationnel). l’IA soulève des questions importantes en matière d’éthique, de gouvernance et de confiance. Les décisions prises par les algorithmes peuvent avoir des conséquences significatives sur le recrutement, la gestion des carrières, l’évaluation des performances ou l’accès à la formation. Les risques de biais, de discrimination ou d’atteinte à la vie privée imposent une vigilance particulière. Les DRH doivent contribuer à définir un cadre d’utilisation responsable de l’IA, garantissant la transparence des processus et le respect des principes éthiques. Le développement de la réglementation européenne, notamment autour de l’IA de confiance, renforce encore cette responsabilité.
Le septième enjeu est de comprendre et respecter la réglementation, ce qui n’est pas toujours facile compte tenu des évolutions rapides des différentes lois et règlements nationaux et européens. En effet, sans mauvaise intention de sa part et sans s’en rendre compte, vu l’opacité des systèmes qui sont de véritables boîtes noires, l’entreprise qui recrute et gère son personnel, avec l’aide d’IA, peut être poursuivie au Conseil de prud’hommes par des salariés ou des candidats, éventuellement soutenus par des syndicats de travailleurs défendant l’intérêt de la profession. D’ores et déjà, c’est légalement possible sur le fondement du Code du travail et du RGPD.
Le huitième enjeu pour l’entreprise est de gérer le dialogue social à l’heure de l’IA avec les IRP (Insitutions Représentatives du Personnel), ce qui peut être assez chronophage —tout en ménageant les relations avec l’autorité administrative qu’est l’Inspection du Travail. Ce rôle peut être dévolu à une direction spécialisée de la DRH, la direction des relations sociales. L’entreprise peut éventuellement décider de conclure avec les organisations syndicales des accords spécifiques, et doit de toute façon suivre ce qui se passe au niveau des accords de branche dont elle relève, ou des accords nationaux interprofessionnels (ANI).
Cet article est publié sous le nom de son auteur (l’article n’engage pas les organisations auxquelles il pourrait appartenir). Il n’a pas valeur de conseil juridique – sous réserve d’erreurs et d’omissions.